HANNOVER MESSE 2019, 01. - 05. April
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Sabine Kluge

New Work: Zurück in die Zukunft

Wenn Sabine Kluge in ihre Vergangenheit reisen könnte, dann würde sie in den 90er-Jahren bei Siemens landen und erste teilautonome Gruppen arbeiten sehen. „Wir haben damals alle das Toyota-Prinzip ­gebüffelt und, so gut es eben ging, auf unsere Prozesse übertragen“, erklärt Kluge, die in der strategischen Planung bei Siemens ihre Karriere startete. Selbstorganisation in der Fertigung ist also nicht so neu?

„Nein, aber wir haben es damals nicht weitergedacht und parallel dazu wurde viel umstrukturiert. Das war Gift für die neue Arbeitsphilosophie. Das Controlling übernahm die Führung in der Industrie.“ Jetzt wendet sich also das Blatt? „Ja, die Konzerne suchen Kreativität, neue Arbeitsstrukturen.“ Aber Sabine Kluge trifft immer noch auf alte Probleme. Glaubenssätze wie: „Einer muss ja die Verantwortung übernehmen“ oder „Das haben wir immer schon so gemacht“ oder „Das hat früher auch nicht funktioniert“. „Was heißt das denn konkret, wer wird bestraft, der CEO oder wer“, fragt sie sich immer wieder. Sie will die Glaubenssätze über Bord werfen, weil sie bremsen, weil sie verunsichern, weil sie Zusammenarbeit stören und Innovationen vermeiden. „New Work ist keine Revolution mit Lounges und Ideen aus dem Wolkenkuckucksheim. Es ist evolutionär und nah an der Fertigung.“

Das für eine traditionelle Unternehmenskultur äußerst mutige Projekt zusammen mit den beiden Fertigungsplanern Robert Harms und Ronny Grossjohann gibt ihr Recht.

„New Work ist keine Revolution mit Lounges und Ideen aus dem Wolkenkuckucksheim. Es ist evolutionär und nah an der Fertigung.“

Sabine Kluge
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Sabine Kluge

Im Gasturbinenwerk von Siemens sollte eine neue Brennerfertigung aufgebaut werden, um die Produktivität des Werks zu verbessern. Aus dem technologisch und geografisch herausfordernden Produktionsstandort in Berlin sollte ein Vorbild werden. Investitionssumme rund 12 Mio. Euro. Das musste der Vorstand bewilligen. Eigentümerkultur verlangten die Manager und die Mitarbeiter lieferten. Doch nach der Bewilligung des Geldes kam das Projektteam mit den bekannten Managementtools nicht in Fahrt. Das Projekt plätscherte vor sich hin, die Begeisterung fehlte. „Die Planer und Mitarbeiter saßen im Büro und brüteten über den Plänen, aber der Funke sprang nicht über. Frustration machte sich breit: „So bekommen wir die Leute nicht mitgerissen. Wir müssen herausfinden: Was bewegt die Leute? Wie treffen wir ihr Herz?“

Durch Beobachtung der Dynamik der Teams wurde schnell klar, dass die Reißbrett-perfekten Projektmanagement-Pläne die Beteiligten nicht berühren, weil sie den Gestaltungswillen der Wissensträger unterdrücken. Mit dem „Wasserfall“ waren Eigentümerkultur und Agilität nur schwer vereinbar.

Die Konsequenz von Grossjohann und Harms: „Wir lassen die Leute sich selbst organisieren. Wir stellen lediglich einen Raum zur Verfügung und lassen einfach los. Und überall, wo wir losgelassen haben, passierten plötzlich Dinge, die wir alleine nie geschafft hätten. Wir erlebten plötzlich die Energie und das Selbstbewusstsein und begriffen schnell: Der Kern des Wissens liegt an der Basis. Je mehr wir losließen, desto mehr bahnbrechende Ideen kamen. Mitarbeiter, die vorher 20 Jahre schweigend an ihrer Schleifmaschine ihre Arbeit gemacht hatten, diskutierten plötzlich lautstark mit, standen für ihre Ideen ein und übernahmen Verantwortung – auch bei sechsstelligen Budgetfragen.“ Und Robert Harms ergänzt: „Nach einem halben Jahr Stillstand war es plötzlich nur noch unsere Aufgabe, den Freiraum zu schaffen und das Wissen der Leute zusammenzubringen. Und nach einem Jahr haben wir plötzlich gemerkt, dass wir total agil sind!“

Und was machen die Chefs? „Gute Frage, die haben Angst vor Chaos und vor dem Kontrollverlust“, berichtet Kluge. In Berlin konzentrieren sich die Führungskräfte-Teams auf strategische Aufgaben: Welcher Lieferant kommt dazu, welche Komponenten ersetzen wir? „Und die Kolleginnen und Kollegen führen und ­betreiben Personalentwicklung – echte Personalentwicklung.“

Wie agil muss ein Konzern wirklich sein? Ist es notwendig, dass der Vorstand von den Mitarbeitern demokratisch gewählt wird? Oder ist es entscheidender, auf Arbeitsebene den Menschen Sinn zu geben durch Mitbestimmung und Transparenz in ihrem unmittelbaren Arbeitsumfeld? Wenn man Selbstorganisation nicht einführen, sondern nur verhindern kann, dann geht es für die Entscheidungsträger in Konzernen jetzt nur darum: Barrieren aus dem Weg zu räumen, loszulassen und auf die Kompetenz der Vielen zu vertrauen. Ja, das heißt auch Kontrollverlust und das ist nicht jedermanns Sache. Aber Ronny Grossjohann und Robert Harms haben selbst erlebt, dass es genau der Moment des Loslassens war, der bei allen Beteiligten das Feuer für die gemeinsame Sache entfachte, sie erfolgreich und stolz machte.

Und geht es auch im ersten Schritt etwas weniger evolutionär? „Wir müssen am Menschenbild in der Fertigung arbeiten. Wir müssen an der Kommunikation mit den Menschen am Band arbeiten, dann entsteht Kollaboration“, erklärt Kluge. Das sind die Anfänge – gar nicht so schwer dieses New Work.